טיפים שימושיים

4 רעיונות חדשים למוטיבציה ללא גזר ומקל

Pin
Send
Share
Send
Send


כסף הוא לא תמיד העיקר. בוסים רבים בטוחים שאפשר להגדיל את היעילות של העובדים בכך שהם מבטיחים לשלם עוד יותר כסף. עם זאת, מחקרים על מוטיבציה אומרים את ההפך. מלכתחילה הצוות מתגלה לרוב כעובדים ו הקולקטיבוזה נוח להיות בו. במקום השני, לפי מה שמניע את העובד למלא יתר על המידה של התוכנית, היא עצמה תחום הפעילות.

כלומר, ככל שהתפקידים שמבצע העובד עבור העובד מעניינים יותר, כך ניתן לצפות ממנו תוצאות רבות יותר. "ארד" בשלושת הגורמים המניעים המובילים ביותר לקח עצמאות פונקציות. אבל השכר הגיע לרוב למקום השביעי. כמובן, לא תמיד זה המצב. אם כסף הוא עניין של הישרדות עבור עובד, אז כל השאר נכנס לרקע.

אם לא מדובר על אזורים מפגרים כלכליים שבהם, על מנת להאכיל את משפחותיהם, אנשים מוכנים לכל דבר, סביר להניח שרק המרכיב החומרי לא יניע את העובד למשך זמן רב. הפוטנציאל המוטיבציוני של מרכיבי יעילות אחרים - שותפות, עבודת צוות - הוא חשוב. זכרו את התוכנית לחמש השנים בהן העובדים הסובייטים חרגו מהתכנית. והם עשו זאת לא בגלל בונוסים רבעוניים, אלא לטובת הכלל. אחרי הכל, הייתה מטרת עם משותפת - להראות לכל העולם מה הוא, ברית המועצות! אך הרחק מכל המנהלים ממהרים להשתמש בשיטות מוטיבציה אמינות.

הנה טענה נוספת לטובת העובדה שמשכורות גבוהות לא תמיד פותרות סוגיות עם מוטיבציה של הצוות. סוציולוגים ערכו סקר: האם הם גילו מהעובדים מה, לדעתם, מניע את מנהל החברה? רבים אפילו לא ראו את ראש החברה, אך ענו פה אחד: הדבר העיקרי עבור הבוס הוא הרווח. ואז, במסגרת אותו מחקר, נשאלה שאלה דומה למנכ"ל. בסופו של דבר הוא ענה שהוא מונע מהאפשרות להתפתחותו שלו, מצוות הדירקטוריון וכן הלאה. המנהלים הבכירים מכניסים שכר למקומות האחד-עשר ואפילו הארבעה-עשר ברשימת המוטיבציות. אבל לשאלה מה מניע את פקודיהם הם ענו: "כמובן, כסף!".

זו תפיסה שגויה כזו. כולם חושבים שכסף שולט באחרים. בפועל, מסתבר שהרכיב החומרי חשוב, אך ללא תמיכת גורמים אחרים הוא למעשה לא משנה. ואם עם היכולת ליישם צורות מוטיבציה אחרות, אז אתה יכול להשיג תוצאות פעמים רבות יותר. אך כסף יכול לפעמים לשמש כלי המשמיד את המוטיבציה של העובדים. שימו לב: בהרבה חברות רוסיות אנשים מתלוננים כל העת על אי שכר מספיק.

אבל מה להניע? על מנת להפחית את ההשפעה של הגורם הכספי על המוטיבציה של העובדים, חשוב לבנות מערכת מוטיבציה בעלת שיעורים גבוהים. ראשית, על העובד לקבל סיפוק מעבודתו. זה אפשרי רק אם הפונקציות והמשימות תואמות ככל האפשר עם הערכים והציפיות של העובד. האופציה טובה בהרבה כשאווירת העבודה מעט חורגת מציפיות העובד: גם מבחינת יחסים עם ההנהלה וגם מבחינת סיכויי הקריירה. יחד עם זאת, חשוב לקחת בחשבון מקרים ספציפיים, מכיוון שתלוי בתחום העסקי ובפרטיו, גורמי מוטיבציה ישתנו.

באופן כללי, ישנן כמה קבוצות של כלים שיעזרו להשפיע על המוטיבציה של הצוות:

  • ארגון העבודה. באופן אידיאלי, על עובד לקבל מיומנויות שונות, אך יחד עם זאת להרגיש את חשיבות תפקידו בחברה. בנוסף, חשוב שהעובד יספק עצמאות בקבלת החלטות המתייחסות ספציפית לתחום פעילותו.
  • גישה פרטנית. הרגע הזה חשוב מאוד! אם המנהל ינתח את צרכיו של העובד, הוא יוכל לבנות את מערכת המוטיבציה קרוב ככל האפשר לאידיאלים שלו.
  • גירוי מוסרי. בנוסף לכסף, גורמים בלתי מוחשיים יכולים להניע את הצוות. לדוגמא, תודה, תמונה בלוח הכבוד, תעודה, מתנה לעובד הטוב ביותר לשנה.
  • מעקב והערכה של תוצאות העבודה. יש צורך לתרגל שיטות שונות למעקב אחר עבודת העובדים. יתר על כן, הערכת התוצאות צריכה להתבצע תוך התחשבות במאפיינים האישיים של כל עובד.
  • הגדרת יעדים. על העובד לקבוע משימות ברורות תוך ציון משך הזמן לפתור אותן.
  • המצב בקבוצה. האקלים בצוות משפיע מאוד על המוטיבציה של הצוות. לכן חשוב לבנות מערכת של סדרי עדיפויות וערכים שיעבדו בפועל.

בנוסף, חשוב במערכת המוטיבציה הלא חומרית להתייחס כל העת לערכים המשמעותיים ביותר עבור העובד. הם: רווחה כלכלית, סיכויי קריירה, הערכה עצמית. כמו כן, חשוב מאוד שהעובד יפעל לטובת החברה ויהיה אחראי לצוות.

מדדי ביצועים. באופן בלתי מורגש במוטיבציה, יש דבר כזה KPI או מדדי ביצועים מרכזיים. זה על ידי ניתוח אינדיקטורים כאלה שתוכל ליצור את מערכת המוטיבציה היעילה ביותר לצוות. תלוי באיזו אסטרטגיה החברה מצליחה, מבדילים KPIs שונים. יש צורך ברוב המדדים הללו על מנת להעריך את ביצועיהם של אנשי ההנהלה. לדוגמה, למטרה האסטרטגית של הגדלת ההכנסה הממוצעת ללקוח בחמישה רובל, ההכנסה הממוצעת תהיה אינדיקטור לאפקטיביות. באופן כללי ניתן לחלק את KPI לשתי קבוצות:

  1. התקדמות. הם מאפשרים לך לנהל את המצב בתקופת הדיווח. גורמים כאלה מצביעים על אופן פעולתן של מחלקות המפעלים ברגע מסוים ומציעות כיצד יהיו הרווחים העתידיים.
  2. מאוחרת ניתן למצוא גורמים אלה רק לאחר תקופת הדיווח. לדוגמה, אינדיקטורים פיננסיים. באמצעות מערכת מוטיבציה המבוססת על KPI, תוכלו לעורר עובדים שונים תוך שילוב מיומנות של סוגים שונים של מוטיבציה וחומרים לא חומריים.

מספר סיבות לעשות מוטיבציה לעובד. לעורר את העובדים שלנו להישגים חדשים זה להתקדם יחד אל התוצאה. יהיה הרבה יותר קל לעבוד עם צוות מוטיבציה. ראשית, חשוב למפקח המיידי. אם העובדים שלך מונעים לא רק מהחלק החומרי, אז הם עצמם לוקחים יוזמה והם תמיד מוכנים לפגוש אותם. עם זאת, רבים כיום ממשיכים להשתמש בתמריץ אחד בלבד כדי לעורר השראה לעובדים - זהו כסף. אף אחד לא ייתן את כל הטוב ביותר למערכת מוטיבציה כזו. יתר על כן, לאחר זמן מה העובד יתחיל לבקש עוד.

אם אתה מתמקד כל הזמן רק במרכיב הכספי של המוטיבציה, במוקדם או במאוחר אתה יכול ליפול למעגל קסמים. אחרי הכל, כדי לשלם יותר אתה צריך לקבל הרבה יותר רווח. אך זה דורש התחייבות מלאה של העובדים. אבל הנה איך להגיע לתוצאה, אם אין כסף לשכר גדול יותר בחברה? במקרה זה, כסף הופך בסופו של דבר לגורם מפלג.

מדוע חברות רוסיות רבות עדיין אינן נוקטות בגישה לא כספית למוטיבציה? התשובה היא פשוטה: ההנהלה הבכירה לא מעוניינת בהנהלת הביניים ומנהלי המחלקות, כיצד הם מניעים את הכפופים להם. כלומר העיקר הוא יישום התוכנית, השגת תוצאות. ואם תושג תוצאה כזו, אף אחד לא ישאל עד כמה הצוות בעל מוטיבציה גבוהה. זו הסיבה שבוסים עסוקים לרוב מתעלמים ממשימות מוטיבציה.

המנהיג הוא המניע העיקרי. הבוס הוא זה שממלא את התפקיד המכריע בהנעת עובדים. ואם המנהיג לא רוצה להשתתף בתהליך זה, אז הוא לא יוכל להשיג תוצאות עבודה מרשימות. להציע יותר כסף לפקודים שלך היא בבירור לא אפשרות. כדאי ללמוד כיצד להניע עובדים על פי צרכיהם וציפיותיהם. יכולת השראה כזו מועילה הן ברגעי ניצחונות והן בזמן כישלונות. ומנהיג שבאמת יודע להניע צוות יהיה תמיד שווה את משקלו בזהב.

להלן דוגמא בולטת לאופן שבו הידע על הצרכים והרצונות של הכפופים להם משפיע ישירות על תפוקת העבודה. החוקר האמריקני אלטון מאיו ערך ניסוי באחד ממפעלי הטקסטיל. העובדה היא שבחלק המסתובב מחזור העבודה היה עד 250%. במחלקות אחרות - מקסימום 5-6%. בתחילה, המנהיג ניסה לתקן את המצב בשיטות חומריות לגירוי עובדים. אך בסופו של דבר העובדים המשיכו להיגמל, והפריון של המחלקה רק צנח. ואז החליטה ההנהגה לבקש את מאיו לעזרה.

לאחר שבחן את מאפייני העבודה במחלקת הספינינג, הגיע למסקנה שלעובדים אין כמעט זמן לתקשר זה עם זה. יתר על כן, עבודותיהם לא זכו להערכת הערכה. כתוצאה מכך הוא החליט לא לשנות את גובה התגמול, אלא את תנאי העבודה. זו הסיבה ששיטות מוטיבציה לא חומריות שימשו כגירוי. עבור הטווינרים נקבעו שתי הפסקות של 10 דקות. תוך חודשים ספורים הופיעו תוצאות מדהימות פשוט - המחזור פחת בחדות, והפרודוקטיביות של הסדנה עלתה. העניין הוא שהמורל של העובדים תרם למילוי החובות. בהמשך הניסוי נמשך - והפסקות בוטלו. כתוצאה מכך הכל חזר לקדמותו. לכן זה היה החידוש של מאיו, שהתבסס על מחקר על צרכי העובדים, שיכול לשנות את מערכת המוטיבציה לטובה.

הדוגמה לעיל ממחישה: על המנהל לדעת ולהבין את צרכי עובדיו, הרלוונטיים ביותר ברגע מסוים זה. כבר ממשיכים מהם ניתן לבנות מערכת בקרה פרטנית. אכן, לעובד אחד חשיבותו האישית חשובה, כך שאם אתה הופך אותו לסגן המנהל, אז הוא בהחלט יהיה מוכן לעבוד תמורת משכורת קטנה. אם למחלקה שלך יש מנהל שאפתני ויצירתי, אתה צריך להדגיש את יוצאת הדופן שלה. חשוב לו להשיג תוצאה, לפיכך, כמוטיבציה, האתגר והיתרונות התחרותיים ביחס לעמיתיו הם מושלמים. או שתוכל להזמין אותו לבוא עם פיתרון לבעיה.

אז למה מנהיג צריך לעורר את פקודיו באופן עצמאי? להלן מספר סיבות:

  • הבוס המיידי מונע ביותר מאיך שהמחלקה שלו תעבוד. אחרי הכל, שכרו וכבודו בצוות תלויים במדדי הביצועים של העובדים.
  • רק ראש מחלקה או חטיבה יודע בדיוק כיצד ליצור מוטיבציה לכל עובד.
  • הרבה יותר קל לעבוד עם אנשי מוטיבציה כנדרש. אחרי הכל, עובדים כאלה עצמם לוקחים יוזמה ותופסים את הכל תוך כדי תנועה. אם ניקח רק את המרכיב החומרי כבסיס, בסופו של דבר נצטרך לשלם יותר ויותר.

לרוע המזל, ההנהלה הבכירה של ארגונים רוסים לא תמיד מבקשת מידע על הנעת עובדים מצד ראשי המחלקות. מנהלים בדרג הבינוני זוכים לשבחים על מילוי יתר של התוכנית, ונזפו בתוצאות ביצועים גרועים. אך בין אם רמת המוטיבציה ההכרחית נשמרה במהלך כל המשימות, ככלל, איש אינו מעוניין באף אחד. זו בדיוק הסיבה העיקרית לכישלונות בחברות רבות. נסו לתת תפקיד מפתח במוטיבציה למנהיג - ותראו שדרכי מוטיבציה בלתי מוחשיות ייכנסו לתוקף. המשמעות היא שהחברה תוציא פחות כסף על משכורות לעובדים, אך יחד עם זאת תשיג תוצאות טובות יותר.

ניקולאי סמירנוב, מאמן עסקי
מנהל מסחרי של סוכנות ההדרכה "כיתת אמן"

הראה לכפיפות כמה הן חשובות הוא ויצירתו.

המוטיבציה החזקה ביותר עבור כל אדם היא ההכרה בכך העבודה שלו היא בעלת ערך לא רק בגלל שזה מרוויח.

כדי להשיג את התוצאה הרצויה, הסבירו תחילה לכפופה-לב מהי המשמעות של העבודה שעליו לבצע.

  • מה אתה עושה כארגון או כצוות?
  • למה אתה עושה את זה?
  • מי וכיצד מרוויחים מהפעילויות שלך?
  • מה ההצלחה של הצוות שלך בכללותו וכל אחד מחבריו באופן פרטני? איזה תפקיד ממלא כל עובד בדרך למטרה זו?

אם יהיה לפקודים תשובות ברורות לשאלות אלה, אינך צריך להכריח אף אחד אחר לבצע את תפקידו.

דונו מראש בבעיות אפשריות

כאשר פקודים עומדים בפני משימה קשה, ברור שבדרך לפתרונה הם יתמודדו עם מכשולים רבים. אבל אם תדונו בהם מראש, זה יגדיל את הפרודוקטיביות באופן משמעותי.

  • מה יכול לסבך את עבודת הצוות?
  • מה אתה יכול לעשות כדי להקל על הנטל הזה?
  • אילו מכשולים עשויים להיווצר?
  • כיצד ניתן להתגבר עליהם?
  • איך להישאר מספיק מעורבים בתהליך כדי לכרות בעיות באיבו ולצאת בביטחון להצלחה?

עובדים מספיק בעלי מוטיבציה כאשר הם יכולים לעשות את עסקיהם בדרך רגילה, ללא חיפזון וחסימות.

שבח ותודה

שיטת הגזר והמקל לא יכולה לספק מוטיבציה יציבה. כך שהעובדים באמת חשים בחשיבותם, שימו לב למאמציהם, שבחים על הצלחתם ותודה על תרומתכם למטרה המשותפת. מנהיגים מעריכים כל הזמן את האסטרטגיה הזו, אבל דווקא האסטרטגיה הזו מאפשרת לצוות להראות את המיטב.

  • אילו אינדיקטורים השיגו העובדים?
  • אילו תוצאות חריגות או בלתי צפויות הם השיגו?
  • מי קפץ מעל לראשו כדי לעזור לקולגות לעמוד בלוחות זמנים?
  • מי עזר בצורה הטובה ביותר ללקוח במצב קשה?
  • מי פעל בהתאם לערכי החברה והציב דוגמא לאחרים?

הצג את פקודיך איך אתה מעריך אותםוהם יהפכו עבורך הרים.

בדוק את המוטיבציה שלך

מה אם עשית את כל האמור לעיל, אך עדיין נאלצת "לבעוט" בכפופים לך? אולי כדאי שתבדוק את המוטיבציה שלך. אנשים מרגישים תמיד כיצד המנהיג שלהם מעורב ביצירה. אם אתה בעצמך לא מתלהב מהחברה או הצוות שלך, סביר להניח שלא תצליח להניע אחרים.

  • כדי להבין את הבעיה, ענה לעצמך על כמה שאלות.
  • מה ההיבטים של הפוסט שלך אתה הכי אוהב?
  • מה גורם לך להיות גאה בכפופים לך?
  • איזו השפעה יכולה להיות לך ולצוות שלך על אחרים גם בתוך החברה וגם מעבר לה?
  • מה אתה יכול לעשות כדי לעודד אנרגיה והתלהבות?

זכור שכפופים להם מונעים מתי מונע על ידי המנהיג שלהם.

3 צדדים של מוטיבציה כפופה

שלושה מרכיבי מוטיבציה חשובים לארגון: מפקח, פקודים, עבודה.

  1. כל עובד מחכה לתגמול על עבודתו. מה שיניע אותו לעבוד תלוי בתכונות האישיות של האדם. המנהל יכול תמיד לגלות באופן אישי מה מצפה לו כתמריץ. עבור חלקם זה בונוס, עבור אחרים, שבח מילולי, הכרה בעובד כטוב ביותר בעיני הצוות. עורכי המגזין "מנהל מסחרי" הכינו מיוחד תזכיר אינפוגרפי, שיגיד לך מתי יש לשבח את העובדים, ועל מה ואיך יהיה צורך לגעור.
  2. על הכפופים להיות בעלי מידה מסוימת של עצמאות ולהיות אחראים לאיכות פעילותם. מקום העבודה של כל עובד צריך להיות נוח ככל האפשר עבורו
  3. עבודתו של האדם צריכה קודם כל להיות משמעותית עבור עצמו. אבל קשה מאוד להיות גאה בעבודה שלך, אם לא ברור מדוע ומי זקוק לה, איך העבודה שלך משפיעה על פעילות הארגון. חשוב לכל אחד מחברי הצוות, בלי קשר למה שהוא עושה, שהעבודה שלו היא הכרח לחברה, הוא זה שתורם להצלחת הארגון בכללותו, תרומתו, גם אם אינה חשובה, לפעילות הכוללת משפיעה על תפוקת החברה.

ככלל, חברות רבות מונחות על ידי סיכויים ארוכי טווח. מטרות כאלה קשות מאוד עבור רוב העובדים להבין, מכיוון שמאורעות העתיד הרחוק מוצגים בצורה מעורפלת מאוד, ולא ברור כיצד הם יכולים להשפיע על אדם מסוים בפרט. עובדים רגילים רואים בפני עצמם משימות מסוימות וברורות של העתיד הקרוב: צמיחת שכר, קריירה, שיפור תנאי עבודה. הבדל כזה בדעותיהם של המנהיג והצוות הרגיל לגבי יעדי החברה מביא לאובדן אמון בממונים, לאכזבת העובדים, לניתוק שלהם. כפופים רבים במצב זה תופסים את הממשל כמנצלים.

Поэтому именно от руководителя зависит мотивация подчиненных. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

יצירת מוטיבציה חיצונית לאנשים לעבוד היא משימה קשה למדי. מוטיבציה לא תמיד עובדת, והסיבה לכך היא לאו דווקא הצעדים הלא נכונים מצד ההנהלה. לפעמים יש אנשים איתם די קשה לתקשר, והם עשויים להגיב באופן לא מספיק לשיטות לגירוי לידה.

כדי לנהל ביעילות את המוטיבציה של העובדים, עליך להיות במלאי סט טכניקות.

לעולם אל תגידו את זה לעובדים: 10 ביטויים שמפנים את המוטיבציה

אין עובדים אידיאליים ולכן המנהל נאלץ להעיר מעת לעת. אמור משהו לפקודים בזהירות. אפילו תמימות, במבט ראשון, מילים יכולות להרוג את המוטיבציה של העובד ולהכפיש את הבוס. מערכת העריכה של המגזין "מנהל מסחרי" נותנת עשרה משפטים שבהחלט לא כדאי להשתמש בהם.

הסוגים העיקריים של מוטיבציה לעובדים

סוגי המוטיבציה העיקריים הם כלים מוחשיים ובלתי מוחשיים. הקבוצה הראשונה כוללת, מלכתחילה, תמריץ המתבטא בסכום הכספי. זו הדרך הפופולרית ביותר להניע.

מערכת תשלומי תמריץ או קנסות נוספים שימשה את המנהלים והוכיחה את עצמה לאורך השנים. בעת הקצאת בונוסים או תשלומי מזומן אחרים, ככלל, נלקחים בחשבון הן התוצאה החיובית של עבודת הארגון כולו והן של עובד ספציפי. בזכות עידוד זה, לעובד יש אפשרות להבין את חשיבות עבודתו בגורם המשותף. תמריצים מהותיים עובדים טוב במיוחד אם השכר נמוך או בינוני.

אך ישנם מצבים בהם עובד אינו מעוניין בעלייה קלה ברווחים, למשל, מומחה בשכר גבוה. או שעדיפותו אינה תמריצים כספיים, אלא סוגים אחרים של הכרה. במקרה זה עדיף להשתמש בתמריצים לא חומריים.

1. גירוי חומרי

תמריצים מהותיים יכולים לבוא לידי ביטוי במונחים של בונוסים, שכר מוגבר, תשלומים וקצבאות מסוגים שונים, השתתפות בהון העצמי בהון החברה.

הכנסות העובדים הינן דו חלקיות: הן מורכבות מתשלומי חובה ותוספת. העובדים מקבלים את המשכורת הבסיסית עבור מילוי תפקידם על פי החוזה. יתר על כן, היעילות של עבודתם אינה מוערכת. אך ניתן לעודד את איכות העבודה על ידי פרס. חשוב מאוד שתשלומים נוספים יבוצעו בנפרד לאחר הערכת הביצועים של מומחה מסוים.

הבסיס לפרס יכול להיות טיעונים שונים, למשל היעדר נישואים, הערות, מועדים מואצים וכו '.

ניתן לשקול דרכים תגמולים חומריות, אך לא כספיות, למשל הובלה לשימוש אישי, מחשב נייד, אוכל, פיצוי נסיעה למקום המנוחה, מנוי למועדון הכושר, מזכרות, ביטוח רפואי מרצון.

2. מוטיבציה בלתי מוחשית

עידוד חומרי אינו הדרך היחידה לעורר. עבור הקטגוריה של עובדים בעלי שכר גבוה ומיומן מאוד, לעתים קרובות חשוב יותר הכרה בסוגים שונים. חשוב שעובדים כאלה יחושו במידת המימוש של הכישרון שלהם. תמריצים כאלה יהיו משמעותיים עבורם:

  • צמיחה בקריירה, תוך התחשבות בדעותיו של העובד בקבלת החלטות מפתח של החברה,
  • הכרה בזכות (תודה, תעודות, סיקור תקשורתי על הישגיהם),
  • ניצחון בתחרויות, דירוגים.

תמריצים לא פיננסיים יכולים לשפר את הפרודוקטיביות בכ -20%, אך זה חשוב מאוד עבור כמה עובדים יקרי ערך בחברה.

אמצעי המוטיבציה היעיל ביותר - תשומת לב לעובדים

אני מחשיב את ההכרה הציבורית בהישגי העבודה של הכפופים כאמצעי משמעותי ביותר למוטיבציה הלא חומרית של העבודה. חשוב מאוד למצוא גישה אישית לכל אדם. עבור חלקם, הכרה בצורת תעודות, תודה על הסדר תהיה רלוונטית, ועבור אחרים, היחס האישי של המנהיג בצורה של מזל טוב, העברת מעלות בנוכחות עמיתים.

איך לבחור גזר או מקל?

מה קורה אם נתחיל לעורר את העובד במוטיבציה חיובית בשיטת השוט? כמובן שניתן לגרום לו לעבוד בעונש אם הוא נתפס בהצלחה בנקודת התורפה שלו. זה הבסיס למיתוס המוטיבציה של הגזר והמקל. רק צעד כזה יהיה הצלחה חד פעמית. סביר להניח שלא תוכלו לשתף פעולה מלא עם אדם זה, ובקרוב אתם מסתכנים לחלוטין באובדן העובד הנכון.

להניע גבר זנגביל שמושפע יותר ממוטיבציה שלילית? תוכלו לצייר לעובד תמונות יפהפיות ובארוכות. אבל הוא ירגיש טוב ברגע זה, ללא שינוי בעמדתו, ואתה לא יכול לשכנע אותו לנסות לשחזר משהו.

לפיכך, אין מוטיבציה טובה או רעה. לכל אדם מאפיינים אישיים משלו, ויש לקחת זאת בחשבון. מוטיבציה של זנגוויל וגזר הם כלים טובים שמנהל צריך להיות מסוגל להשתמש בהם בצורה מושלמת.

מדוע המוטיבציה של הכפופים להם לא עובדת

כאשר מומחה רק מתחיל לבנות את הקריירה שלו, הוא מלא אנרגיה ושואף להישגים חדשים, מנסה לעבוד טוב. אך בהדרגה הוא מתפכח מפעילותו מסיבות שונות. כתוצאה מכך רמת המוטיבציה מופחתת, מרכיבו הפנימי מסתכן בהיעלמות מוחלטת. מדוע זה קורה? להלן הסיבות העיקריות:

  • העובד אינו מרגיש תמיכה מוסרית, הוא חסר הדרכה בארגון פעילויות,
  • פיקוח מוגבר או להפך, חוסר פעולות בקרה מצד המנהל,
  • ההערכה הלא נכונה של הכפוף בידי המנהיג,
  • היעדר הבהרות חשובות,
  • היעדר פידבק (רעיון מעורפל של הכפוף לאיכות פעילותם),
  • פתרון לא יעיל של המפקח המיידי על בעיות הכפיפות.

תנאים אלה תורמים לחוסר אמון של העובד הרגיל ביחס לניהול. תחושת הגאווה בעבודתו מצטמצמת, אין ביטחון ביציבות המצב בעבודה, אמון במעשיו, ברמת הביטחון ואפשרות צמיחת קריירה מצטמצמים.

היעלמות העניין בעבודה מורכבת משישה שלבים.

שלב ראשון - היעדר מוח

בשלב זה תוכלו להבחין במצב הלחץ שהעובד שהגיע לאחרונה מתחיל להתנסות. הוא אבוד בפעולה. אדם כבר לא מבין מה ואיך עליו לבצע, ואינו רואה את הסיבות לתפוקה נמוכה.

שלב שני - גירוי

ההזמנות הבלתי מובנות של הבוס, הערפול במצב תמיד מעצבן את האדם, הוא מרגיש חוסר אונים משלו. והוא מתחיל להתנהג בהתרסה רבה, בכל דרך שהוא מגלה את חוסר שביעות רצונו מהעבודה, תוך שהוא מגביר את תפוקת העבודה.

שלב שלישי - תקוות תת-מודע

לאט לאט הכפיפות כבר אינה מטילה ספק בהיותה האשמה במצב. והוא כבר מנסה לתפוס את הצעד הלא נכון של המנהיג, כי אז ניתן יהיה לשכנע אחרים בחפותו.

שלב רביעי - אכזבה

עכשיו זה די קשה לבסס אינטרס חתרני בחובותיו של אחד. היעילות ואיכות העבודה מופחתים למינימום. אך עדיין לא הכל אבוד - לעובד יש עדיין תקווה לשיפור במצב.

שלב חמישי - אובדן נכונות לשתף פעולה

סימן לשלב זה הוא תיחום מכוון של עובד על תפקידו, ביצוע מערכת מינימום של פעולות. חלקם מזניחים בהתרסה את תפקידיהם, ואילו אחרים מפגינים מצב רוח רע משלהם, מתיזים תוקפנות על עמיתים, משפילים אחרים.

שלב שישי - מסקנה

אכזבה מוחלטת בעבודתם תאלץ את הכפופים לפעול באופן מיידי. או שהוא נאלץ לשנות את מקום העבודה שלו, או שהוא ילך לעבוד מתחת למקל. כדי להימנע מכך, יש צורך לנתח כל העת את המוטיבציה של העובדים, במידת הצורך, לנקוט באמצעים מסוימים, למשל, לערוך הכשרה מיוחדת בהזמנת מומחים או באופן עצמאי.

2. מוטיבציה (אני רוצה)

מוטיבציה היא הרצון לפתור בעיה באיכות גבוהה. בהתבסס על נורמת הייצור המוצהרת בארגון, המנהל רואה רמת מוטיבציה ממוצעת. לפי אינדיקטור זה, ניתן לשפוט את מידת העניין באופן כללי. תמריץ מסוג זה לצוות הנו פיקוח עצמי. קריטריוני מוטיבציה:

  • יוזמה
  • גישה יצירתית
  • דרגת תקשורת עם ההנהלה.

זה תלוי במפקח המיידי מה תהיה רמת המוטיבציה לפעולה. אם במשך זמן רב (מעל שישה שבועות) אינדיקטורים למוטיבציה נשארים נמוכים או שהנורמות לא מתקיימות, עלינו לדבר על ירידה במוטיבציה.

ניתוח מידת ההסתה לפעולה באמצעות מטריקס זה מאפשר לזהות כמה סוגים של כפופים.

1. עובד עם מוטיבציה גבוהה, אך רמת פיתוח מיומנויות נמוכה.

כפוף עם מוטיבציה גבוהה, אך עם יכולות מפותחות מספיק, הוא מתחיל. עליו להיות בבחינת המנהל.

ככלל, בערך 40% מכלל הזמן שהוקדש לתקשורת עם הצוות מוקדש לו. המשימה העיקרית של עבודה עם מתחיל היא פיתוח מיומנויות מפתח. שיפור יכולותיו של אדם מתוקן כזה מתרחש באמצעות חונכות ומעבר חלק לאימון.

למתחילים זקוקים להוראות מפורטות לביצוע תפקידם, אינדיקציות ברורות לתנאים וההנחיות שבאמצעותם תוערך עבודתם.

סוג בקרת האיכות של עבודת כפוף זה יכול להיות סופי או ביניים. וכמובן שאסור להזניח את הבדיקות המקדימות, כלומר לפני שתתחיל בפעולה, עליך לוודא כי לעובד יש הבנה של המשימה.

לרוב מתחילים בעבודה זקוקים לעידוד.

2. עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה ורמת פיתוח מיומנויות גבוהה

עובדים עם מוטיבציה גבוהה ורמת פיתוח מיומנויות גבוהה הם "כוכבים". בדרך כלל הם נותנים עבודה באיכות גבוהה ונמצאים במצב טוב עם הראש. הנעת "הכוכבים" יכולה להיות באמצעות אמון, האצלת סמכויות ושיפור יכולות מקצועיות.

פיתוח מתרחש באמצעות הקצאת עניינים אחראיים, אימון, מעורבות בפעילות הניהול. מומלץ לתת להם 40% מזמן כל העבודה עם הצוות. מדובר בשיחות אישיות, הוראות להתנהג כמומחה באירועים שונים.

כדאי לשמור על עובדים בעלי מוטיבציה מוסמכים מאוד, להשתמש באנרגיה החיובית שלהם על מנת להגביר את היעילות של המחלקה. מ"כוכבים "כאלה יש צורך להשיג רמת הישג גבוהה.

בעת קביעת המשימה לעובד זה, על המנהל להתייעץ עם פקודיו יותר כיצד לפתור בעיות, להיות מעוניין בזמינות של רעיונות לפתרון הבעיה, ולתת את האפשרות לקבוע באופן עצמאי את תזמון ההזמנה. חשוב שקבוצת עובדים שכזו תאמר מדוע הבחירה במקרה מסוים נפלה עליהם וכמה חשוב שהחברה תתמודד עם המשימה כולה.

בשליטת ביצוע הוראות לפקודים כאלה, עדיף לשים לב לתוצאה הכללית או הסלקטיבית, אך לעיתים אסור להזניח את החומר במקרה של משימה לא מוכרת, להגדיל את רמת המורכבות שלה.

3. עובד בעל יכולת גבוהה אך מופחתת המוטיבציה.

אם המוטיבציה של כפוף מוסמך מאוד מצטמצמת, משימת המנהל היא להחזיר את רמתה.

שיטת העבודה הטובה ביותר במקרה זה היא התייעצות, שיחה חסויה, מעורבות באירועים בהם יוכל להוכיח את עצמו כמומחה, מחולל רעיונות וכו '.

כיצד המשימה תוטל על עובד זה אינה ממלאת תפקיד - לא לפי הזמנה או באמצעות טכניקות למומחים בעלי מוטיבציה גבוהה. העיקר לא לשכוח שחשוב מהותית לומר איזו מידת משמעות עבור החברה בכללותה היא מילוי המשימה.

באשר לשליטה בפעילויות של "הזקן", על המנהל לבדוק את רמת העבודה בצורה יסודית יותר מאותו עובד עם רמת מוטיבציה גבוהה ויכולות מפותחות.

4. עובד עם יכולת נמוכה ומוטיבציה מופחתת.

מטרת המנהל ביחס לעובד כזה היא לנקוד את ה- i, כלומר לתקן את המצב באופן חיובי או להיפרד ממומחה כזה.

הדרך לעבוד עם כפוף שאיבד מוטיבציה היא שיחה אישית, בה מובהרים הגורמים לבעיה, מוסכם על מסגרת הזמן להחזרת התפקוד התקין. יש לציין בבירור כמה זמן העובד יצליח לייצב את המצב ולחזור לתקני ייצור קבועים. בנוסף, יש להקפיד לדון בכל ההשלכות במקרה שהכפוף לא יצליח לשקם את עצמו (יימנע ממנו בונוס, יקבל תגובה, יורד, יפטר וכו '). ובכן, אל תזניחו את המוטיבציה החיובית. על העובד לדעת על מה לסמוך כתוצאה, אם המצב נפתר באופן חיובי.

עובדים עם מוטיבציה חסרה לא יהיו במקום הראשון במשימה הניהולית של המנהיג.

אך אי אפשר גם להתעלם מהמצב הנוכחי עם עובדים המפוטרים, מכיוון שכפיפות כאלה משפיעות הרסניות על אחרים, מה שמביא להפחתה ברגעי התמריץ בעבודתם של כל כוח האדם. עדיף להפסיק לעבוד עם רופא מומחה שאיבד תמריצים.

זכור כי הגישה הלא נכונה של פקודים מסוגלת להרוס את המוטיבציה שלהם. לדוגמא, היעדר משימות מעניינות ברמת מורכבות משתנה, פיקוח מוגזם מעצבן וסגנון מרשם, הורסים את התמריצים בעבודת הצוות. חוסר הסבר וחוסר שליטה יכולים להפחיד מתחילים.

אם אתה זוכר גורמים אלו, קח בחשבון את האינטרסים האישיים של כל מומחה, התברר לגבי תמונת הצוות, אתה יכול לנהל ביעילות את המוטיבציה של העובדים בחברה.

16 דרכים יעילות להניע את הכפופים להם

פריון העבודה תלוי ישירות במידת המוטיבציה של הצוות. עובד שיש לו תמריצים טובים עובד טוב יותר ויותר. חברות בהן הן חושבות על רמת העניין הגבוהה של כל חברי הצוות מצליחות יותר, והדאגה להיווצרות המוטיבציה החיובית בקרב הכפופים להם תורמת לגידול בהכנסות החברה. להלן מספר דרכים לשנות את המוטיבציה של הצוות לטובה, אשר ביססו את עצמם כיעילים ביותר.

1. הכירו בכך שניתן להכניע בעקיפין את הכפופים להם.

כפופים אנרגטיים, המבטיחים ביותר מבחינת צמיחה פוטנציאלית, לרוב לא רק אכפת מהישגים מקצועיים, אלא גם תחביבים אישיים. בשום מקרה לא צריך תחביב אינדיבידואלי להתנגש עם העבודה. נסו לכוון את רצון הכפופים להישגים בתחום התחביבים שלו בכיוון הנכון, מהלך כזה יסייע להניע אותו להצליח במקום העבודה.

העובדים שלך אינם רובוטים, ויש להם חייהם האישיים שלהם, האינטרסים שלהם. גלה מה מניע אותם. התעניין בהישגיהם, תן להם לחלוק את החוויה שלהם. גישה חיובית לתחביב של כפוף תתבטא בוודאי בפעילויות המקצועיות. תמיכה מתאימה לתחביביהם של עובדיהם היא בונוס לניהול: האיכות והפרודוקטיביות עומדים ביחס ישיר לצמיחת ההצלחה האישית.

2. למדו פקודים למדוד את מידת ההצלחה של העבודה שנעשתה.

ניתן למדוד כל נקודת יעד באמצעות מערכת דירוג. אם הקצאת הכפיפים אינה מחושבת בצורה מספרית, נסה ליצור קריטריונים משלך להערכת איכות העבודה.

עובדים שיודעים לשלוט בעצמם מציינים ומתקנים את נקודות הצמיחה של המקצועיות האישית. בתרשימי ההישגים הם מציינים את הצלחותיהם וכישלונותיהם ללא עזרה של מנהיג.

3. שאל את הכפופים לך מה הם היו רוצים.

לכל אדם יעדים משלו והישגיו הרצויים, לכן, המשימה של המנהל תהיה ליצור תנאים לעבודה וצמיחה מקצועית. אי אפשר להניע אנשים ספציפיים עם אותם טריקים. לגירוי מוצלח של הכפופים יש לבחור שיטות משלו ביחס לכל אדם.

כאחת האפשרויות - האצלת סמכות למומחה ביצירת תוכנית משימות, תכנון פעולות. לתת לעובדים את ההזדמנות לפתח באופן אישי פתרונות בעצמם לבעיה, לתת סיכוי ליישם רעיונות באופן עצמאי זו גם דרך נהדרת לעורר כפוף לפעילויות פורה.

4. שאלו את העובדים על תוצאות עבודתם.

ככל שמומחה מדווח לעתים קרובות יותר על הישגיו, כך המוטיבציה יעילה יותר. לכן, מנהיג מוסמך מנסה לארגן משוב בתוך החברה. בשיחה עם כפוף, דבר פחות בעצמך, תן יותר הזדמנות לדבר איתו על העבודה שנעשתה.

בעלות על מצב שקורה בחברה תומכת במוטיבציה מהותית. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. הסביר לפקודים שלך את מערכת התגמול שאימצת.

חוסר סדר, אקראיות בתמריצים חומריים אינם מניעים. אם ההפרשה על תשלומי תמריץ מתבצעת ללא התחשבות במאפייני הארגון והצוות הספציפי, נראה לעובדים כי ההנהלה אינה מעריכה אותם. הפנו תשומת לב לפקודים והסבירו להם את תוכן התנאים החדשים במערכת התמריצים הכספיים, כיצד ומדוע הליך זה אמור לעבוד. תן תשובות מובנות לשאלות הצוות, נסה לספר כיצד תוכנית התמריצים החדשה יכולה לשפר את מצבם.

6. חיזקו את האינטראקציה.

איך להניע כפוף אם אתה בקושי רואה אותו? אכן, מצב כזה, מסיבות שונות, שכיח. היעדר נסיבות לתקשורת מלאה יכול להיות מקודם על ידי תעסוקה חזקה, מרחוק טריטוריאלי של ניהול מעובדים וסיבות אחרות. ישנם פתרונות לבעיה. לדוגמה, לתזמן פגישות ואירועים כך שההנהלה והכפופים להם יכולים להיות קרובים בתאריכים מסוימים ושיהיה להם אפשרות לדבר. תנו לפעילות להיות מסודרת כך שמנהלים יוכלו לקיים אינטראקציה עם עובדים רגילים.

7. צור בנק רעיונות.

לפקודים שלך יש רעיונות נהדרים, אך בפועל הם כמעט ולא משמיעים אותם. אכן, רובם מאמינים שאיש לא יקשיב להם. אבל המנהלים תמיד שמחים מיוזמת הכפופים להם. כיצד להפגיש את שאיפותיהם ומחשבותיהם של חברי הצוות הרגילים ואת הרצון של ההנהלה לראות צוות עובד ידידותי? לשם כך עליכם ללמוד להקשיב לפקודים, להבין אותם ולהתייעץ. אי אפשר בשום פנים ואופן לדחות מייד את הצעותיהם של עובדים רגילים, לא משנה כמה חסרי משמעות הם עשויים להיראות לך. על ידי פעולה בדרך זו, תוכלו לשלול מכפיפותיהם את היוזמה, לדכא את הרצון שלהם לעבוד באופן עצמאי.

מה לעשות במקרה זה? הדרך היעילה ביותר לפתור את המצב היא ליצור מארגן לרעיונות הכפופים להם. מיומנות ההקשבה בעיון לעובדים תפותח על ידי אותם מנהלים אשר יתחילו ליישם עצה זו בתרגול יומיומי. תגלו כמה אנשים אידיאולוגיים מבטיחים יהיו בין הכפופים לכם.

8. המניע עם הידע.

ח

Pin
Send
Share
Send
Send